王惠豫 (Hugh Wang) 的博客: 与摩托罗拉共度辉煌的九十年代

二十七年前的感恩节后的第一个工作日，我作为一名高级软件工程师加入了摩托罗拉的研发队伍。我在摩托罗拉任职十几年，期间大部分时间是在九十年代。九十年代是克林顿当政的年代。那时他提出”Information Highway”(信息高速公路)是二十一世纪的未来方向，美国的IT行业蓬勃发展。九十年代是摩托罗拉在手机行业走上巅峰的年代。九十年代对我的职业生涯也是最重要和值得回味的一段旅程，从一名工程师到技术管理者；参与了手机的研发，亲历了摩托罗拉从辉煌到开始滑坡的过程。摩托罗拉是第一个手机的创造者，曾经独霸市场，然而在2012年手机业务被Google收购, 继而在2014年被联想收购。虽然Motorola的品牌还在使用，但是已经不属于摩托罗拉了。关于这颗巨星的兴衰有许多评论文章。本文无意对此作全面的分析，只是结合自己的经历阐述个人的感叹。

手机首创 一枝独秀

摩托罗拉天生就与无线电和汽车电子有不解之缘。1928年Galvin兄弟在芝加哥成立了“Galvin Manufacture”(高尔文制造公司)，1930年就推出了第一个汽车无线电收音机，其品牌叫做”Motorola“。由于产品知名度超过了公司的知名度，公司于1947年正式改名为”Motorola“。

俗称的”手机“正名应该为”移动电话“，或更专业的名称为”蜂窝式电话“。移动电话一开始是为汽车用户设计的，在开车时能够接听和拨打讲话。无线电通讯的一个瓶颈是带宽的限制，即在一定的频段内只能支持有限数量的用户通话。如果移动电话要普及的话，同时通话的用户数量肯定远远大于无线电资源能支持的能力。于是引进了蜂窝的概念。将一个城市分成无数的”小区“。每个小区使用特定的频率，同时控制发射功率，只覆盖本小区范围。这样，互不相邻的小区就可以使用相同的频率，也就是说一个频率可以被”无限地“重复使用。这就解决了无线电资源的瓶颈的问题。我在摩托罗拉的时候听说这个蜂窝式电话系统的概念是AT&T（美国电话电报公司）属下的Bell Lab （贝尔实验室）发明的。从概念到开发出一个全新的产品需要大量的投入，有很大的风险。据说AT&T化了可观的咨询费请第三方对移动电话作市场调查。结果大多数被调查对象的反馈是不会出钱去买个移动电话，要打电话时可以找个公共电话。于是这个概念被搁置了。而摩托罗拉素来擅长将新技术转化成产品。摩托罗拉买下专利，投入大量资金开发产品。

1973年摩托罗拉制造出第一个手机的原型机，并且演示了通话。1984年世界上第一个摩托罗拉制造的手持移动电话DynaTAC（也就是我们俗称的“大哥大“）投入商用。结果是随着技术的改善成本的降低，移动电话越来越被消费者接受，从此打开了”潘多拉的盒子“。

从九十年代开始全世界对手机的需求聚增，一时供不应求。在中国也掀起了大哥大热。我也接到过亲友的电话，询问能否搞到手机订单，数量上万。我打电话给公司销售部门，他们将我转给中国的总经理。那位经理对我说他每天会接到类似电话，工厂来不及生产，他手头一部都没有。要是现在搞得到手机，他也想发财。摩托罗拉的同事也有同样的经历。有次在闲聊时说到，有位销售副总裁的秘书接到来自俄国的电话，说要与副总裁通话，他要下上亿金额的订单。那位副总裁对秘书说：“不接。就是叶利卿打电话来我也没办法。现有的订单工厂要几个月才能生产出来。“ 原来个人通讯事业部（即研发生产和销售手机的部门）与无线网络设备事业部同在伊利诺斯州的阿灵顿高地(Arlington Heights, Illinois)的基地。由于工厂的生产能力远不能满足订单需求，1993年个人通讯事业部在北边的利伯蒂维尔(Libertyville) 造了一个集研发和工厂一体的基地，同时在天津建了中国第一个中外合资工厂，积极地扩大手机生产能力。1996年又在距离芝加哥西北60多英里的哈佛镇（Harvard）开始筹建更大的研发生产基地 (在落成时需求已经下滑，该基地从来没有被充分使用过，那是后话)。

摩托罗拉的手机业务的突飞猛进给公司带来了巨大的利润收入。每个员工也能分享其成果。摩托罗拉的员工奖金制度是每半年一次评估和发放。每个业务部门每半年有其独立的业务目标。如果到期完成目标，奖金的大门就开了，部门的每位员工都会得到奖金。完成得越好，奖金额度越大。奖金总额按工资比例发放。我是1988年11月底进摩托罗拉的。到了年底惊喜地收到了一个“红包”- 六分之一的半年奖金。第二年年中拿到了上半年度的全额奖金，为我女儿买了一架钢琴。那时我所在的无线网络设备事业部不是效益最好的部门。最好的部门是个人通讯事业部。据说其中效益好的部门的员工可以得到接近工资百分之五十的奖金。半年的奖金可以购买一辆汽车了。

1991年公司搞了一个大手笔工程，在公司总部的所在地邵姆堡（Schaumburg）建造了一座豪华的摩托罗拉博物馆（Motorola Museum ）。其中展示了公司的历史和文化，历代产品和未来产品模型，对学校学生和社会开放。站在博物馆中，深深地为作为一名“摩托罗拉人”感到骄傲。

为发展中国市场的努力

前一章提到的“一枝独秀”的产品是第一代移动电话。九十年代起第二代移动电话逐渐地投入市场。第一代移动电话是模拟无线电技术而第二代移动电话采用了数字技术。相对第一代，第二代移动电话可以更好地利用无线电频率资源，即支持更多的通讯频道，而且有更好的抗干扰性能，同时能提供数据通讯和短消息（短信）功能。第二代移动电话有二大标准：GSM和CDMA。GSM是由欧洲主导制定的标准，开始时在欧洲，亚洲和其他区域使用，现在几乎全世界都在应用。CDMA是由美国高通公司发明，当时主要应用在北美和韩国，香港等地区，2000年代中，中国联通也启用了CDMA。1993年摩托罗拉的GSM手机首先打通电话。同年GSM在欧洲开始商用。对GSM手机，摩托罗拉不再是一枝独秀了。北欧的诺基亚和爱立信作为手机行业的新秀急起直追。由于他们是欧洲的品牌，在欧洲有天生的势。1995年中GSM在中国开始运行。那时诺基亚和爱立信是摩托罗拉的主要竞争对手。

当时的个人通讯事业部由三个以市场划分的业务集团组成：北美集团，欧洲（包括中东）集团，和亚太集团。北美集团和欧洲集团各有自己的研发工程团队。北美集团开发CDMA手机，欧洲集团开发GSM手机。唯独亚太集团没有研发团队，销售的GSM和CDMA手机分别由欧洲和北美集团研发的。1995年新上任的亚太集团总经理面临着第二代手机在中国市场的争夺战。他认为要能在中国市场有主动的地位，在中国销售的手机的设计要有市场针对性。于是组建了二支研发队伍：GSM和CDMA。我在那时加入了GSM团队。我的任务是组建和领导一支软件队伍，短期目标是优化现有的软件以增强GSM手机在中国市场的竞争力，长期目标是独立开发新产品。以下例举几个完成的项目。

第一个项目：开发针对新一代芯片的软件

研发中的新一代的手机芯片（SMoC）将中央处理器（CPU）和数字信号处理器（DSP）集成到一片芯片中，这样可以将手机做小，省电，提高性能。1995年底已经造出样片。但是要将它用于新的产品必须将现有的软件移植到基于这个芯片的硬件上。这需要对软件架构作很大的改动以及写新的驱动软件。由于欧洲的GSM软件团队人手紧张，这个项目迟迟没有启动。我的上司要求我的团队参与此项任务以促进项目的启动。那时我的团队刚刚开始筹建，只有我和另一位从网络设备事业部招聘来的中国同事。起初遭到了欧洲GSM软件经理的抵制，他认为我们不熟悉GSM软件架构和GSM通讯协议，不能马上派上用场。在我们的上司的公关游说下，他免强答应启动项目，让我们加入。一开始欧洲组只派来一名入职一年的大学毕业生参加项目，让我们有问题先问他。我和我的同事虽然以前没有GSM软件经验，但是我们都有10年的嵌入式软件和通讯的经验。凭着我们的基础和虚心学习的态度，进展很快。一个月后那位欧洲组的同事对我们说：“你们的进展让我吃惊，才一个月就已经把我所知道的搞透了。”由于看到了希望，欧洲组的经理才抽调资深的工程师加入项目。这个项目后来顺利完成。我的团队承担了大约百分之五十的任务。

发射功率智能控制方法的专利发明

1995年年中GSM在中国开始运行。头几年基站的覆盖不是很好。在有些基站的边缘区域信号弱而且不稳定。这导致有时拨打电话不能接通。中国的市场销售人员向我们反映爱立信的手机的接通率比摩托罗拉高。因为这是用户能明显体验到的情况，所以直接影响到摩托罗拉手机在中国的竞争力。调研这个问题的任务理所当然地落到了我的团队头上。由于那时在美国没有GSM网络，只能在实验室内模拟环境重复现象，证实了市场反映的情况。通过分析，导致不能接通的直接原因是拨号的请求信号在较弱的情况下容易受干扰从而不能转达到基站。为什么爱立信的手机表现较好呢？通过测试进一步发现爱立信的发射功率比我们的大，所以信号不易受干扰。GSM标准对手机的发射功率有规定。900兆频段的手机的最大发射功率是2瓦（2W，即33dBm）,允许误差范围是正负3dBm（即允许范围1W-4W）。爱立信手机的实际发射功率是34dBm，而摩托罗拉手机是31dBm，整整小了一半（减少3dBm，功率小一半）。摩托罗拉用较小的发射功率的原因是考虑到延长电池使用时间。如果简单地加大功率来赶超爱立信会直接影响到电池使用时间，这也是用户最能体验到的性能指标，所以不是个好方案。经过对GSM通讯协议的分析和一系列的实验，我们发明了发射功率智能控制的方法，即在发射关键的信号时用较大的功率（34 dBm），同时监测信号条件，一旦达到满意程度就用较小的功率（31 dBm），这就叫做“好钢用在刀刃上“。1996年我带着改进的摩托罗拉手机和对比用的爱立信手机去香港，上海等地作现场测试，结果是我们的手机接通率好于爱立信，而电池使用时间不受影响。这个结果得到了市场销售的肯定，首先在所有销售到中国的手机上应用这个方法。后来欧洲集团将这个方法集成到所有的GSM手机软件中。这个方法申请到了美国专利。这也是我的第一个专利。

新成立的GSM研发团队对摩托罗拉在亚太地区特别在中国的手机业务作出过很大的支持。与北京的同事一起，研发出世界上第一个支持中文输入法的GSM手机，使得中国移动能开展短信业务。短信业务后来为移动运行商带来每年上亿的收入。亚太地区的收益居事业部的冠首。1997年亚太集团总经理决定乘胜追击，要求我们独立定义和研发一个GSM手机新产品。正当我们摩拳擦掌地准备大干一场的时候，项目突然叫停了。原来亚太集团的GSM和CDMA研发队伍的壮大惊动了欧洲和北美集团的大佬们。谁掌握产品的定义和研发权谁就有业务上的主动权。他们当然不愿让已有的产品定义权和研发权被消弱。上层经过一阵磋商，决定让亚太集团的CDMA研发团队参与下一代CDMA产品的研发，而所有GSM产品由欧洲集团领导。于是我们这个仅有二岁的团队被并入了欧洲集团。

从工业产品到消费电子 – 设计理念的转变

入职摩托罗拉不久时我读到了一个内部通报，是一位用户的表扬信。他在一次驾车时不慎翻车，丢失了他的手提电话（就是在第一章中提到的“大哥大”）。一个星期后在路旁的沟里找到了电话。当他将埋在土里的电话拾起后试着给家人打个电话，居然拨通了！他十分赞赏摩托罗拉电话的高质量。坚持高质量一直是摩托罗拉的设计理念。因为摩托罗拉的历来产品大多是工业或国防产品。1969年第一次从月球传回地球的人类声音就是由摩托罗拉的通讯设备传送的。摩托罗拉创建的“六西格玛”质量管理体系在工业界被普遍应用。在我转到个人通讯事业部后目睹了摩托罗拉手机在设计过程中的质量管理。每个新产品在量产之前必须通过质量部门的严格的强度，寿命等各类测试。对零部件供应商也有严格的把控。所以我认为那个时代的摩托罗拉手机具有相对最好的质量。有位同事在1997年去中国出差时去手机商店了解行情。他看到有位顾客在选诺基亚还是摩托罗拉手机时犹豫不定。我那位同事游说那位顾客选摩托罗拉，因为质量可靠。他拿出自己的当时最新的摩托罗拉手机演示跌落试验。那位顾客十分惊恐，这么贵的手机摔坏了咋办？结果手机从一米多高处摔到地上后丝毫无损，马上拨通电话。那位顾客放心地买了摩托罗拉的手机。

然而随着手机越来越普及，从高档的工业产品向消费电子产品转化时，产品的设计理念和管理也应有相应的变化。在独占市场时，成本和开发周期不是问题。但是随着竞争越来越激烈时，低成本和快速推出新产品成为竞争至胜的关键。在九十年代后期的竞争坏境中我没有观察到这方面的显著变化。

用户体验是消费电子产品与工业产品的一个重要区别。摩托罗拉初期的手机设计理念还是沿用工业产品设计的理念，这对用户体验是一个缺点。以下几个例子示范了需要转变的设计理念。

用户界面的设计

市场销售人员反馈说诺基亚手机的搜网时间（Camp Time，即从开机到找到可用基站，并可以使用的时间）比摩托罗拉手机快。我们着手调查这个问题，结果发现并非摩托罗拉手机的搜网速度慢，而是用户界面软件太“诚实”太“专业化”。手机开机后要经历搜索，选基站，认证，登记等步骤，期间与基站和核心网有许多信息交换。摩托罗拉的用户界面软件显示了太多的中间状态的信息。这些信息对工程人员测试和诊断有用，但是对用户不但不懂什么意思，而且会误以为手机找不到网络。如果找到网络信号后即显示网络名，没有其他中间信息，用户会感觉手机搜网“快”些。

防错与容错

在亚太集团GSM团队的时候收到了香港用户支持团队的求救。有多起用户反映他们的手机在待机时会在不知不觉中自动关机。开机后一切正常。但是关机还有可能随机发生。香港的支持团队无法定位问题的缘由。我接手了这个问题的调研。分析的结果是，某个特定的内存区域已满无法满足软件的进一步的内存使用请求。当错误处理软件测到这个情况后认为软件无法正常运行了，是致命的错误，于是主动关机了。当时手机的内存相当有限。软件架构设计时估计各软件模块对内存的使用的需求将内存划分若干区域。香港的案例是由于在罕见的网络条件下软件对某个区域的内存需求超出正常，于是出现上述关机问题。直接解决这个问题的方案当然是重新评估内存的使用需求，对内存的分配作相应的优化。但是作为错误处理软件必须考虑到万一这个错误还是发生该怎么处理。现行的关机处理是基于工业仪器的设计理念，有错误发生就不能让仪器继续运行以保证仪器百分之百的正常。但是对手机这类消费电子产品，重要的是尽可能保持运行，能接打电话。既然重新开机后手机能正常运行，为什么要强行关机呢？于是我修改了错误处理软件对这个错误的处理方式，用“软重启”的方法代换。即在这个错误发生时，由软件控制重新启动手机，这相当于人为的关机和再开机。这个过程用户是察觉不到的，能保证用户不会因关机造成无法收到来电。这就是“容错”的方法，错误发生时尽可能让机器保持运行。这是消费电子的设计理念之一。这个“软启动”方法后来被欧洲集团采纳，应用到所有的GSM产品中。

对标准规范的执行

另外一个典型的例子是摩托罗拉太严格遵守GSM标准的规范。咋一听，“严格遵守”应该是好事，为什么说过头了呢？让我慢慢道来。

GSM Phase 2+的标准增加了SIM卡的新功能，SIM卡可以运行应用程序。为了支持新的SIM卡，我们的手机的软件做了相应的改动。有一天，记得是星期五的下午。我的上司告诉我，法国的一个运行商首先使用了新的SIM卡，新的SIM卡不能在摩托罗拉的手机上运行，而可以在诺基亚的手机上运行。命令我星期一必须解决问题，否则运行商会拒用摩托罗拉的手机。我与我的组员化了整个周末在调研这个问题上。手机与SIM卡的信息交换是以“主-仆”形式进行，即由手机发出请求命令，SIM回答。为了防止在SIM出错时手机无限期地等待的情况发生，GSM标准规定, “主-扑”周期为5毫秒。SIM必须在5毫秒内答复，否则手机认为SIM卡出错或不存在了。由于SIM卡增加了新的应用，有可能在5毫秒之内无法完成手机的命令，所以新标准规定，SIM必须在5毫秒内回答，如需无法完成，也必须在5毫秒时回答”需要更多时间”，这样手机会等待下一个周期。我们首先检查和证实了摩托罗拉手机的软件的确符合标准的规定。我们发现是SIM卡不完全按规定，SIM卡在发了”需要更多时间”的回答后，在下一个5毫秒周期内任然不能完成命令时不再回答了（按规定应该再发”需要更多时间”回答），所以我们的手机认为SIM卡出错了。但是为什么诺基亚能接受呢？我们发现诺基亚软件比较“耐心“，即使超过5毫秒没有得到回答也耐心地等待，最终SIM卡回答了，皆大喜欢。无奈，胜者为王，运行商只看谁的产品能动起来就是好。于是我们对摩托罗拉的软件也作了修改，使它更“耐心”点。问题总算按时完成了。

像上述例子中的情况还有很多，我们往往吃闷亏，因为客户不会听你解释我的手机如何符合标准，只要有其他手机能工作，你的就是不行。

申请专利

刚进摩托罗拉时发现有些员工的名牌是金色的，以为他们是高阶管理层的。后来才知道他们是拥有10个以上的专利发明者，是公司给予的荣誉。摩托罗拉是依靠敢于新技术产品化而发展起来的，所以她对创新很重视，鼓励员工踊跃申请专利。如果你觉得有些东西可能成为专利时，可以将想法写下来让公司内部的专利审查委员会来评估。只要写了报告就能得到100美元的奖励。如果专利审查委员会认为值得申请，公司的专利律师会帮助你向美国的专利局提出正式申请。一旦提出申请你能得到1500美元的奖励。几年后专利批准了再能得到500美元的奖励。每年公司CEO宴请当年专利的获得者。2012年Google收购摩托罗拉手机业务时包括了一万七千个专利和七千五百个专利申请。

各个事业部的专利审查委员会大多由资深的元老组成，有些还是部门的“开国元勋”，他们对部门的产品有丰富的经验。然而有时也会倚老卖老地扼杀一些新思路。讲一讲我自己的故事。

刚调入亚太集团GSM团队时，在学习GSM标准时发现，新修改的GSM Phase 2+标准可以让各个基站的时钟同步。我发现利用这个新性能有可能实现手机定位的功能。手机可以通过测出3个基站信号到达的时间差来估算手机的位置（基站的位置是已知的）。于是我做了一番功课。写出了算法和计算公式，根据GSM信号的特点估算了精度，以及相应的应用范例。1996年初我将这些写成专利申请报告。在接下来的专利审查委员会的答辩会上，我作了详细的介绍，排除了技术疑问。多数委员认为从技术上讲申请专利是可行的。但是一位戴金牌的GSM元老说，他们在二年前就考虑过这个问题，由于很多时候手机无法同时测到3个基站，觉得不实用就放弃了。由于他一锤定音，我的提案被否决了。但是我很不服气，因为否决的理由不科学。其一，基站稀少是二年前的情况，二年来GSM的覆盖率在快速增长。其二，即使有盲点也不能否定技术本身，例如GPS的卫星信号在室内是收不到的，难道GSP就没有价值了？其三，即使今天的应用条件不成熟也不能否定将来的价值。事后由于我忙于项目将这件事渐渐地忘了。

根据美国联邦电信交通委员会（FCC）的要求，到2001年12月百分之二十五的销售的新手机在打911急救电话时要能提供手机位置信息；到2005年12月全部新手机都要有这个功能。1999年GSM标准委员会委托美国的T1P1标准委员会制定GSM手机定位的标准（Location Service）。摩托罗拉当然要参与标准的制定。那时我的上司想起我曾经做过这方面的研究, 于是派我代表摩托罗拉个人通讯事业部参加T1P1标准委员会的标准制定活动。委员会正在讨论二个技术提案，一是基于GPS的提案，另一个是由诺基亚提出的EOTD提案。当我读了EOTD提案后发现，这个提案里的原理和方法与我三年前的专利申请提案中的算法何等相似！也是利用测量三个基站的信号差来算出手机位置。假如当时摩托罗拉申请了专利，那时应该已经批准了，标准中的技术可能属于摩托罗拉了。

这二个技术方案最终都被写进了标准*。后来公司批了几个名额给我，让我组建一个小组来做EOTD方案的实验和演示。（*注：由于GPS芯片的尺寸和成本迅速减小，现在的定位方案都采用GPS了）

成也萧何败也萧何

讲起摩托罗拉的手机发展史就不能不提一个人，他就是个人通讯事业部的老大，也是移动电话的创始人。工程师出身有二十多年工龄的老摩托罗拉人做事果断，极有主见，亲自参与产品的设计。这些特点使他能在看不到市场前景的情况下坚持移动电话的投资，终于使摩托罗拉登上手机老大的宝座，个人通讯事业部成为摩托罗拉利润收入最高的部门。业务的迅速发展并没有减小他对手机设计的热情。他专注于将手机做小。九十年代中摩托罗拉造出了一系列世界上最小，最轻的手机。有一个广告给我留下了深刻的印象。在海滩上一对年轻的情侣穿着泳装在跑步，突然有电话铃声响起。男友一片迷茫，周围空无一人，哪来电话铃声？这时女友微笑着拿着手机在接听电话，言下之意，摩托罗拉的手机可以小到藏在比基尼里。1996年上市的StarTAC手机达到了里程碑 – 世界上首个折叠式手机。这是他亲自参与研发的产品。

然而他太热衷于发展第一代的模拟手机，忽略了第二代数字手机的发展趋势。他坚持认为手机的功能就是打电话，数字手机只是对运行商有利。他对高管们说:”四千三百万的模拟用户不会错。“ 因此摩托罗拉对第二代数字手机的研发的投入相对弱了。另外对客户（运行商和中间商）盲目自大。例如StarTAC非常受欢迎，摩托罗拉于是将客户分成三六九等。销售摩托罗拉手机75%以上，并且单独为摩托罗拉宣传的客户今后才能在第一时间得到类似StarTAC的最新产品。这种傲慢的态度引起了一些客户的反感。还有一个插曲，早期手机用得是七段发光二极管显示器，只能显示数字和非常有限的字母。对只用来打电话的第一代手机这种显示器是适用的（显示电话号码）。听说这位老大偏好这种显示器(可能因为亮，字母大的原因)，极力反对液晶显示屏。致使摩托罗拉迟迟才有液晶显示的手机。其实液晶显示是大势所趋，第二代电话不得不用液晶显示，因为不仅要显示电话号码，还要显示文字，如短消息。随着第二代手机的市场占有率的上升，摩托罗拉的市场占有份额开始下降。1994年摩托罗拉的全球市场占有份额是32.5%，还是第一位。到了1998年就失去了老大地位，第一名让位于诺基亚。于是他在1997年8月被迫辞职。商场就如战场一样无情。

矫枉过正乱点鸳鸯谱

随着开国元老的离去，个人通讯事业部进入了“战国时代“，频频换帅。公司决策层意识到摩托罗拉要向消费电子转型，必须摆脱无线电巨人的形象，转向以软件为主导的系统公司。于是从外部寻找个人通讯事业部总裁的接替人。

像通常业界的做法，新上任的总裁的三把火是：“一批，二改，三落实”。

“一批“：找出前任的错误: 对开发第二代手机的研发投入不足。与诺基亚作比较，摩托罗拉的研发的投资与收入的比例小于诺基亚；其中软件工程师的比例远小于诺基亚。这就是我们落后于诺基亚的原因。

“二改“：改正的方案是：加大研发的投入，快速增加软件工程师的队伍。

“三落实“：落实的措施是: 招聘，招聘，再招聘。

于是一时间研发队伍，特别是软件队伍迅速扩张，不仅不断地招聘，而且走“捷径”，哪个公司裁员就大批接收；哪个公司的部门要关闭就连人带房子全盘接收。开始我们都很受鼓舞，可以大干一场了。但是很快发现不对劲。人员大大增加了，但是没有及时规划出新的项目。新增加的软件队伍只能来“抢”现有的项目。一个项目往往由分散在美国各地以致世界各地的团队参与。项目的例会成了“三国四方”会议，伊利诺斯州，新泽西州，印度，以色列，中国，等等。如一位前摩托罗拉软件总监在后来发表的文章中提到的，本来他的8人团队的项目正在按计划在顺利进行着，突然加入了分散在各地的30个工程师。为了使他们能进入角色，不得不停下手头工作，安排一系列的项目讨论会。我们这些基层的经理们常在议论，这样下去公司还能赚钱吗? 得到上层的回答是，不用担心，我们做得是上百亿的生意！

九十年代末，启动了一个巨大的软件项目，建造可用于GSM和CDMA的统一的软件平台 Platform2000 (或P2K)。这个平台的开发历时数年，前后有上千人参加。这本来是个不错的战略，但是在计划和执行时显示出新来的高层缺乏嵌入式系统和实时软件的背景。他们认为既然这是一个软件大工程，就需要由具有大型软件设计经验的专家来设计，于是把目光放在外部的专家，真叫做“外来的的和尚会念经”。当时从上到下许多软件经理是来自非手机行业的新脸孔。伊利诺伊大学香槟分校在超级计算机领域中名列前茅。在大学所在地的香槟有许多基于大型计算机的软件设计人才。个人通讯事业部在香槟雇了一个由大型计算机软件人才组成的团队来主导P2K平台的总体软件框架的设计。当时我也参加了P2K的项目，领导一个团队设计USB通讯模块。我和其他“老”摩托罗拉的同事觉得那些香槟来的“专家”设计的软件架构似乎与手机的系统结构“水土不服”。手机是一个“嵌入式系统”，它的硬件资源，如处理器速度和存储容量，都是十分有限的。这要求在设计软件时要考虑到这个因素，否则虽然软件设计的逻辑正确，有可能装不下或跑不动。（虽然今天的手机硬件的能力有了几何级的增长，随着软件体积的膨胀，嵌入式软件设计的理念依然有效。）当时他们写的软件架构的文档看上去很漂亮，每个模块的设计相互独立，模块之间的通讯也有条有理。但是以我们嵌入式系统出身的人来看似乎是不可能实现的。他们在每个模块的设计时各自为战，不考虑·是否有足够的系统资源支持，就像在大型计算机上写程序。有一位加州请来的软件项目管理咨询顾问对我说，我服务过很多公司，经手过很多项目，从来没有像这个项目这么乱，竟没有统一的系统指导和评估。事实也如此，当将各个软件模块集成一起，初调试时，就像老牛拉车。一个键按下去不知什么时候有反应。2000年年中当我离开摩托罗拉时，P2K还在“挣扎”中。后来摩托罗拉干脆来个“百花齐放”，同时搞P2K，Linux，微软的WIN Mobile, Google的安卓（Android）. 直到从高通来的CEO上任后才“三国归晋”，独尊安卓。

以上例子说明，从九十年代末到2000年代中，一直期待“外行”来扭转局面。有点病急乱投医。

后记

2000年年中，被前摩托罗拉的上司邀请去参加在加州的一家新成立的公司，让我组建并领导公司的软件团队。这个新职位使我有机会主导手机整体软件的设计，能在职业生涯中更上一层楼。辞职是个痛苦的决定。摩托罗拉的十二年是我的工程师生涯难忘的旅程。而且我已经成为摩托罗拉”服务俱乐部“的会员。该俱乐部成立于摩托罗拉十周年之际，所有10年工龄的员工成为会员。公司规定要解雇服务俱乐部会员必须由CEO批准，整个部门解散时会员会被优先安置其他职位。经过一个星期的思想斗争，最终决定出去搏一搏。于是全家离开了学习，工作和生活了16年的芝加哥搬去了加州的圣地亚哥。

2015年11月11日