我的“后摩托罗拉”时代 – 投身全球化的浪潮（四） 与深圳的七年之缘

 

王惠豫 （Hugh Wang）

《与深圳的七年之缘》是《我的“后摩托罗拉”时代 – 投身全球化的浪潮》中的第四章。

从手机到宽带 - 科胜讯（Conexant）

Conexant Systems （科胜讯）原来是 Rockwell International 的半导体业务部，1999从Rockwell分离，成立独立的 Conexant Systems，并在纳斯达克 上市。

ADSL / DSL Modem、宽带接入设备以及相关芯片是科胜讯的核心产品。供应电信运行商的宽带互联网接入设备商是科胜讯的主要客户。众所周知，华为是全球宽接入设备的主要供应商，自然成为科胜讯的重要客户。

2007年前科胜讯在深圳有一支工程支持队伍。随着华为业务对公司日益重要，以及公司全球化的策略的深化，公司决定在深圳成立研发中心，除了加强对华为的一线支持，还要具备产品开发的能力。原来的工程支持团队的负责人的技术背景是生产线的支持，不能满足新岗位的要求，于是科胜讯通过猎头公司寻找科胜讯深圳研发中心总监的人选。我就是通过这一渠道受聘总监一职，2007年5月去深圳上任。

体验“狼文化”

华为是中国电信设备制造商的新秀，公司以“狼文化”著名。到深圳后为了更好地了解我们的客户，我专门去书店买了一本关于华为“狼文化”的书，作者是华为的前高管。上任几个月后开始有了感性认识了。

华为对他们的供应商是出名的难伺候，有时候有点无理。每当华为的客户中国电信报故障，华为总是第一时间要求芯片供应商出人去现场检测，只有排除芯片问题才能了结。中国电信遍布全国，一个小县城的设备有问题就会叫到我们，一天24小时，一年365天必须随叫随到，即使是春节也不例外。

2007年科胜讯的董事长兼CEO从CEO位上退休，新的CEO上任的时间与我加入公司几乎同时。为了服务好华为这个大客户，新CEO几乎每季度飞深圳一次，拜访华为。接待他的是一批30岁左右的经理，他们总是抱怨科胜讯新产品芯片良率低，影响他们的绩效，因此会上的气氛总是很紧张，有时侯会出言不逊，对这位近60岁的CEO一定不是滋味。每次从华为回来，CEO的脸色总是很难看，这对我们是不小的压力。

压力下的“奇迹”

华为抱怨质量问题的产品是科胜讯2006年底推出的用于 DSLAM 局端设备的新芯片，一颗芯片集成了16个端口，可以同时支持16个用户联网。由于通过电话线传输数字信号牵涉到模拟-数字转换，对环境的稳定性比较敏感，芯片也比较“娇嫩”，容易损坏。

华为的新产品部门正在使用这颗芯片。由于一颗芯片集成了16个端口，如果一个端口出问题，这颗芯片就报废了，所以芯片的良率对设备产品的良率紧密相关。这就是为什么我们CEO会在华为遇到尴尬的待遇。

华为提出的质量要求是 5000 DPPM, 即每一百万芯片中不良品不超过5000。2007年上半年的时候，华为报出的DPPM高于 10,000! 这个压力经过销售部门穿透到我们工程部门。

深圳研发中心的各个工程部门都投入到项目中。在分析了所有华为认为有问题的局端电路板后发现，一部分电路板上的芯片是好的，原因出在测试的方法上。我们又发现华为的电路板上与芯片接口的电路设计不理想，容易造成芯片的损坏。当然也有一部分芯片在出厂时就有瑕疵。

针对发现的问题我们采取了相应的措施。测试组给出了局端设备电路板的测试方法的改进建议，同时软件组写出了测试的示范软件。硬件组给出了与我们芯片接口电路的指导意见，以及参考设计电路。

关于出厂后带瑕疵的芯片的问题，原则上是芯片生产线的测试问题。芯片出厂前要经过“测试矩阵”检测芯片的每个功能。在客户手中发现有瑕疵的芯片，说明“测试矩阵”未能完全覆盖芯片内部个部件。“测试矩阵”由生产工程部门负责，按流程我们只需上报问题。为了加速解决问题，我们的DSP固件工程师主动挑起了担子，分析每片有瑕疵的芯片，定位芯片内有问题的部件，写出改善“测试矩阵”的固件，送给生产线以加强测试和质量把关的能力。

经过半年多的努力，芯片的质量提升了，客户掌握和应用芯片的能力改善了，华为报告的DPPM降到了5000以下！销售经理终于露出了笑脸，说道“祖坟冒青烟了！”

 

沟通能力比技术重要

在我到深圳上任前，总部的工程副总裁嘱咐我，此去深圳不仅要将建设好研发中心，搞好与中国销售团队的关系也是一项重要的任务。此前，中国销售团队与深圳的工程团队关系紧张，销售团队常常向总部告状，抱怨技术支持不力。

由于华为这个特殊客户的要求，销售团队的压力之大可想而知。每当华为接到中国电信关于华为产品问题，华为总是要科胜讯派工程师去现场调查。每当销售团队接到这样要求，他们总是希望研发团队派员去现场。对深圳的研发中心来说，客户支持不是唯一的任务，他们还承担着参与总部研发项目任务。再说，很多场景不是科胜讯芯片的问题，往往销售团队自己的现场支持工程师能够帮着客户解决问题。

为了解决这个问题，由我牵头制定客户支持流程规范。在听取了销售团队的需求，现场工程师的意见，以及研发团队的反馈的基础上制定了具体的流程。首先避免销售经理对研发部门直接提派人的要求。首先由销售部门的现场工程师作初步评估，如果他们需要技术支持，他们必须收集一线资料，提供给研发部门，在双方技术人员达成共识后，研发部门正式派遣人员。这个流程在得到销售和研发部门一致同意后开始执行。从那以后，支持客户的工作比较顺利了，销售和研发部门的关系改善了。沟通交流多了，抱怨少了。

（在公司的新春晚会上唱一曲苏州评弹《蝶恋花》）

一年之内三个CEO

2007年- 2008年，正值科胜讯公司管理层发生频繁的变化。我刚加入公司时，科胜讯的董事长兼CEO是Dwight W. Decker， 他是Conexant从Rockwell独立出来时的首任CEO。Decker是一位强势的CEO。 Decher看重印度的软件人才和开发能力，在他管理公司期间，科胜讯的印度研发中心的员工人数迅速扩展，从2004年的180人到2007年的1300人。

2007年7月，Decker从CEO退休，担任非执行的董事长。CEO职务由外边聘请的Daniel A. Artusi接任。Artusi给我们留下记忆较深的印象是两件事：

1.  紧缩开支。Conexant的管理模式继承了Rockwell美国老牌大公司的习惯，在行政支出方面比较宽松。Artusi上任后第一件事是看开支，多数人们习惯的项目被砍掉了，例如报销上网费，出差商务舱等等。他说过去Conexant的花钱模式就像一个破落的贵族还过着贵族的生活，今后Conexant要像出船公司一样花钱。

2.  贬低印度研发的能力。他去印度视察后对我们说，在印度的公路上收到了猴子的“夹道欢迎”，这么落后的地方能搞出领先世界的科技来吗？Artusi上任后就开始全球裁人，第一波裁员六百多人印度占了很高的比例。

2008年4月不知何故，Artusi突然宣布辞职，说是去别的公司高就了，由董事会成员 D. Scott Mercer 接任CEO。新的CEO上任后继续“瘦身”，但是策略是重组产品，通过产品线退出、设施整合以及出售宽带媒体处理（BMP）、宽带接入（BBA）等业务进一步缩小公司规模。我提到的深圳研发中心参与的产品属于宽带接入业余，自然受到了紧缩投资的影响。2008年年中后开始了第二波裁员，这次深圳研发中心未能幸免，我也在其中之列。

Conexant最终于2017年被Synaptics收购。

再回无线通信 - 思亚乐无线通讯（Sierra Wireless）

思亚乐无线通讯（Sierra Wireless）是一家加拿大无线通信公司，主要产品是3G/4G蜂窝无线通信模块，用于物联网应用，例如智能电网，POS/支付设备等。

3G Cellular的同事从公司出来后加入了思亚乐无线通讯，在深圳成立了研发团队，主要是硬件工程师，任务是支持公司产品的生产，因为公司的代工厂在中国。随着业务的发展，公司要将通信模块的开发能力向中国转移，这就需要在深圳建立软件和系统测试的技术队伍，尤其要有GSM/GPRS/WCDMA信心协议的专业能力。于是那位同事联系了我，邀请我去思亚乐无线通讯在深圳的研发中心。

我到任时，深圳只有3位软件工程师，没有系统测试的技术人员。我的工作就是在此基础上建立软件和系统测试团队。

第一道难题

当我到位以后，老同事想让我做的第一件事是开除一位软件工程师。这位工程师曾就职于华为，来思亚乐不到一年。老同事认为他工作能力差，让他走人。我比较了解中国的劳工法，开除一名员工需要充分的理由，否则在可能的法律诉讼中有败诉的风险。我对此人不甚了解，如果以我的名义提出开除他，对我也有风险。

于是我给他一个三个月的工作任务，并制定了每个月的里程碑（milestone）。每月与他一起检视进展，并讲结果记录在案。这项任务对于一位经验丰富的工程师来说是合理的。他也接受了月度评审意见。三个月以后他未能完成任务，最后在人力资源经理的协助下，让他自己辞职，但是公司按裁员根据劳动法支付了相应的补偿。这似乎是一个双方能接受的结局。

招聘中的体会

根据深圳负责研发的产品和项目，组建中的团队成员需要有移动通信设备或手机底层软件和硬件接口软件经验的人才，以及懂得蜂窝通信协议（2G/3G/4G）的人才。在面试应聘者时觉得要找到有经验有无线听信系统知识的工程师并非易事。

面试了一些有在华为工作经验的候选人。从简历上看符合我们的要求 – 有相关的工作经历，但是在面试后发现他们的知识面很窄，几年只做一件事，不知道编程的模块怎样与其他模块互动，在系统中起什么作用，等等，真是像“一颗螺丝钉”。

(在香港太平山顶举行的公司酒会)

在实践中培养年轻人

在工作实践中证明了我的这些“苛刻”要求是合理的。在开发实时嵌入式系统产品时，光有编程的能力是不够的，一定要有对系统的基本了解，一定要有自我学习的能力。

举个亲历的例子。思亚乐开发的蜂窝式通信模块大多数是数据模块（data only）。有一次我们接到要开发一块支持语音通信的模块，直白地说此模块除了没有显示屏外具备手机的功能。这款产品需要应用语音模-数转换的部件：编解码器（CODEC），软件也要有相应的改动。新的模板制作出来以后，开始了系统调试。模块的其他功能都能运作，就是语音功能不行，听到的声音是噪声。搞了几天还是没有进展，于是我只能直接插手了。硬件工程师说他们测试过CODEC，工作正常，通过回环测试，可以听到清晰的声音。软件工程师说所有与语音通信的软件都检查过，没有发现问题。在开发嵌入式系统时，这种硬件和软件相互推诿的情况不少见。

既然问题出在语音通道上，我查阅了编解码器（CODEC）的规格说明文档。该编码器支持多个信号采样频率，而默认的采样频率不是我们语音通信要求的8Kbit/s频率。我问硬件工程师，你们测试时是否设定编解码器的采样频率在8Kbit/s，回答时没有。他们不知道不同的采样频率有何影响。我又问软件工程师，你是如何设定编解码器的采样频率的？回答是没有设定，她没有阅读编解码器的说明书，也没有语音信号采样频率的概念。问题原因找到了，我们的模块的语音采样频率比手机标准的采样频率快了一倍，所有手机端还原的语音成立噪音。解决方法极其简单，加几行代码，将模块上的编解码器的采样频率设成8Kbit/s就行了。

相信通过这个事件，思亚乐的软件和硬件工程师对无线通信系统的认识有了长进，得到了宝贵的经验。

（与年轻人一起爬南山）

收官之作 - 熵敏通讯 (Entropic Communications)

在科胜讯（Conexant）章节中叙述了深圳的研发中心在第一线提供客户支持，建立了响应客户请求的流程，从而改善了与销售本门的关系。销售棣属科胜讯中国地区总经理 Tom Ruan。他后来加入一家总部在加州圣地亚哥的半导体公司Entropic Communications (熵敏通信)。

MoCA（Multimedia over Coax Alliance）是Entropic Communications创建并发展的核心技术之一。它利用家庭原有的电视同轴电缆建立高速家庭网络，使电视、机顶盒、电脑等设备能够通过同轴电缆互联。

随后，Entropic将这项基于MoCA的同轴通信技术拓展到中国市场，发展出面向有线电视运营商的Ethernet over Coax（EoC）宽带接入方案c.link。运营商可以利用原有的有线电视同轴网络，在楼宇内向用户提供双向宽带接入，从而在原有有线电视业务之外开展Internet业务。

Tom 任Entropic的中国总经理，任务是开拓中国市场，向中国的有线电运行商推广Ethernet over Coax（EoC）宽带接入产品。基于在科胜讯的经验，他向公司提出中国要有一支向总经理报告的工程技术队伍，将c.link产品的开发项目在中国进行，直接支持中国客户发展宽带接入业务。由于我与Tom在科胜讯由良好的合作，他了解我的能力，于是他邀请我参加Entropic担任中国区技术总监。基于对我的信任，再加公司总部在圣地亚哥，可以有更多的机会回家，我欣然接受了聘请。

新的挑战

Entropic中国区的办公地点设在深圳科技园。在我到任之前，当地已有一支软件工程师团队、一支测试工程师团队，以及一组硬件工程师。他们分别隶属于总部的不同工程部门，接受总部的任务安排。我的首要任务，就是将这些分散的力量整合起来，建立一支完整的研发队伍，使深圳研发中心能够自主组织和管理c.LINK研发项目的实施。

在一家新公司、一个新环境中领导新团队，主持全新技术领域的研发项目，显然是一项艰巨的任务。但经过十多年的管理历练和几次岗位转换，这些挑战对我而言还不是最难应对的。真正考验我的，是如何与总部各工程部门有效沟通，赢得他们的信任与支持。

在全球化浪潮中，高科技公司的管理层着眼于公司的整体利益，往往会将开拓中国市场列为战略重点，也会作出将部分研发项目转移到中国的决策。然而，从战略决策到具体执行，中间还有一道不小的坎。项目转移不仅需要管理层的支持，更离不开总部工程部门经理和工程师的配合。他们既要承担支持中国团队的额外工作，也可能担心研发职能向中国转移会影响自身的岗位和发展空间。因此，争取总部工程团队的理解与合作，是深圳研发中心能否真正独立开展工作的关键。

我首先着手整合原有的软件、硬件和测试团队，将他们组织成一支能够共同承担完整研发项目的队伍。我亲自担任项目经理，明确各团队在下一代产品c.LINK 1.1研发中的职责，并制定项目进度计划，设立关键里程碑和检查点。每周召开的项目会议，为各团队提供了固定而畅通的沟通渠道，使问题能够及时暴露、尽早解决，避免影响整体进度。

与此同时，我充分利用每次回圣地亚哥总部述职的机会，主动拜访各工程部门的经理和关键工程师，增进彼此了解，逐步建立互信。在公司层级的项目汇报中，我也会特别肯定总部各团队对中国项目的支持，明确指出他们所作的贡献，让合作各方都能看到自己的价值。

此外，我还利用一切机会，包括公司内部汇报和项目介绍，展示深圳研发中心的建设进展、项目成果和技术能力，逐步扩大总部对深圳团队的认可，为研发中心争取更多的自主权和发展空间。

（Entropic 研发中心的实验室）

初见成效

经过团队整合与项目管理机制的建立，深圳研发中心逐渐展现出独立承担研发任务的能力，并取得了实实在在的成果。

首先，由深圳研发中心主导开发的最新一代EoC产品——c.LINK 1.1，按计划完成研发、测试并进入量产。产品发布后仅一周，就获得了百万美元级别的订单。这不仅验证了新团队的研发能力，也为深圳研发中心赢得了进一步发展的信心与空间。

（在公司CEO视察深圳时向他赠送纪念c.Link 1.1的衬衫）

（向CEO汇报工作）

其次，我们积极支持OEM客户的产品开发，并协助客户将产品部署到有线电视运营商的实际网络中。例如，我们曾支持九州（Jiuzhou）、光大（Guangda）和亿通（Yitong）等客户，帮助他们赢得天津有线电视运营商的EoC网络扩容项目，并代表运营商开展互操作性测试，确保不同厂商的设备能够在实际网络中协同工作。

在拓展市场方面，我带领团队与销售及市场部门紧密合作，通过公共关系和市场推广活动提升EoC技术在中国市场的影响力。同时，我们还参与了中国EoC相关标准HiNOC-2的工作，进一步提高了公司在这一市场的知名度和行业认可度。

更具技术突破意义的是，我们带领工程团队研发出采用“多通道零间隙”（multi-channel with 0 gap）技术的EoC系统，实现了同轴电缆上800 Mbps的传输速率。从可行性研究、系统架构设计，到原型机和平台开发，整个项目仅用了六个月。该系统随后在中国国际广播电视信息网络展览会（CCBN）和美国有线电视展（Cable Show）上成功演示，展示了深圳研发团队在EoC技术领域的创新能力和执行效率。

（在CCBN上展示新产品）

这些成果说明，深圳研发中心不再只是一个接受总部任务的工程团队，而是逐步成长为能够独立承担产品研发、支持客户部署并推动技术创新的研发力量。

（在公司的年末酒会上一展歌喉）

错误决策导致公司由盛转衰

2012年，Entropic的发展出现了一个重要转折。据我当时了解到的情况，公司原本希望通过被高通收购实现下一阶段的发展，但这一计划最终未能成功。随后，公司转而选择了另一条截然不同的道路：收购已经申请破产保护的Trident Microsystems的机顶盒（Set-Top Box，STB）SoC业务。

这一决定在公司内部引起了不少疑问。Entropic原本最核心、最具特色的技术是MoCA，即利用家庭原有的同轴电缆建立高速家庭网络，并将这项技术进一步拓展到有线电视运营商的宽带接入市场。如今，公司却要大举进入竞争激烈的机顶盒SoC领域，不仅需要整合一支规模远超原有团队的工程队伍，还要接手新的产品线和客户体系。对于这一战略转向，当时公司内部有不少人并不理解。

最终，Entropic以6500万美元现金收购了Trident的STB业务，并于2012年4月完成交易，同时接收了约365名员工。管理层对这笔收购寄予厚望，希望将Entropic的MoCA技术与Trident的机顶盒SoC结合起来，打造完整的家庭娱乐芯片解决方案，借此开拓更大的市场。

然而，事后的发展证明，这次战略扩张并没有达到预期。2013年起，公司经营状况明显恶化，参与这项战略决策和并购的部分高层陆续离开公司。按照我当时的了解，这些人事变动并非普通的管理层调整，而是与收购未能取得预期成果密切相关，带有追究决策责任的意味。

面对不断恶化的经营状况，Entropic不得不重新收缩战线，停止开发新的STB SoC产品，将资源重新集中到MoCA及其他连接技术（Connectivity）业务。2014年11月，CEO Patrick Henry离开公司，标志着这场战略转向的代价进一步显现。

与此同时，公司也开始收缩海外研发投入。中国和印度的研发中心受到波及，工程团队减员，管理模式也逐渐回归原有的组织架构。深圳研发中心此前经过多年努力，才逐步建立起独立承担研发项目的能力，如今却不得不面对业务收缩带来的变化。

对我个人而言，这也意味着一段职业经历即将告一段落。经过在深圳六年的工作与生活，我决定先回圣地亚哥休整一段时间，多陪陪家人，再考虑下一步的职业规划。于是，我告别了这座生活和工作了六年的城市。

2015年，Entropic Communications被MaxLinear收购，结束了作为独立上市公司的历史。这家曾凭借MoCA技术开创家庭同轴网络市场、并将其拓展到宽带接入领域的创新型半导体公司，最终没能实现向综合性家庭娱乐芯片供应商转型的目标。

回头来看，Trident收购是Entropic由盛转衰的重要转折点。公司试图借此实现业务跃迁，却未能取得预期的协同效应，反而付出了沉重的经营和组织代价。而这场战略失误的影响，最终也传导到了海外研发团队，成为我结束深圳六年工作与生活的重要背景。

深圳 —— 一座充满活力的年轻城市

在深圳生活和工作了七年，离开时，除了对工作和同事的不舍，这座城市也给我留下了深刻的印象。

深圳是一座年轻的城市。1979年3月建市，1980年8月成为中国第一个经济特区。短短三十多年间，它从南海之滨的边陲小镇，发展成为一座现代化大都市。到2013年，深圳常住人口已超过一千万。根据深圳市人口发展规划公布的数据，2010年深圳常住人口的年龄中位数只有29.9岁。来自全国各地的年轻人带着梦想来到这里，在这片充满机会的土地上寻找自己的发展空间。

深圳的年轻，不仅体现在人口结构上，也体现在日常生活中。

在深圳服务业工作的，大多是年轻人。他们做事认真，待人热情，服务态度给我留下了很好的印象，甚至让我觉得胜过不少其他城市。

乘坐深圳的地铁和公交车，常常能看到年轻人主动给老人让座。有时，我也会成为被让座的对象。这种尊老的风气让我颇为感动。在我生活过或到访过的城市中，深圳给我的这方面印象尤其深刻，甚至让我觉得，一河之隔的香港也不及这里。

深圳科技园里，高科技公司鳞次栉比，为全国各地的年轻大学毕业生提供了施展才华、实现抱负的舞台。不过，我也注意到一个现象：活跃在科技研发第一线的，大多是三十岁上下的年轻人。科技公司似乎更青睐年轻人，中年工程师的职业空间却未必同样宽广。

有一次，我乘出租车去公司上班，司机看起来四十岁左右。他问我去科技园是不是谈生意，我回答说是去上班。他诧异地看了我一眼，说：“你这个年龄还去科技公司上班？我以前也是工程师，现在四十岁了，找不到工作了，只能开出租车。”

这番话让我印象很深。深圳给年轻人提供了广阔的机会，但科技行业激烈的竞争也有另一面：当年轻成为优势时，年龄增长却可能成为一道难以逾越的门槛。这位司机的经历，让我看到了深圳高速发展背后，科技从业者面临的现实压力。

与年轻人在一起工作和生活，也让我感受到他们身上的活力，并不知不觉地融入了他们的生活节奏。每周四下班后，我参加公司组织的羽毛球活动，在球场上和年轻同事们一样龙腾虎跃。到了周末，我们还会相约爬山。

深圳有不少适合登山健身的地方，南山和梧桐山都是不错的选择。我尤其喜欢去爬螳螂山。山顶海拔四百多米，既有拾级而上的小路，也有蜿蜒盘旋的道路，可以根据体力选择路线，或者将两者结合起来走。登上山顶，视野开阔，风景优美。每次爬山，既锻炼了身体，也让我暂时远离工作的忙碌，享受大自然带来的轻松。

（与公司年轻人周末相约爬螳螂山）

（山顶远眺）

光是参加公司的体育活动，我还觉得不够。下班后，我又找了一家乒乓球俱乐部，每周大约去打三次球。我的直拍横打技术，就是在那里开始练习的。工作之余，羽毛球、登山和乒乓球几乎填满了我的业余生活。如今回想起来，那段日子不仅工作充实，生活也过得十分活跃。

深圳给我的另一个好印象，是城市的绿化和生态环境。后四年，我住在南山区的华侨城。华侨城紧邻地铁一号线，生活便利，中国第一家沃尔玛超市当年也开在这里。

华侨城的生态广场是我很喜欢的休闲场所。那里环境优美，周围有不少餐馆和咖啡店，既适合散步，也适合和朋友聚会。每到春天，木棉花盛开，格外好看。生态广场后面还有一座燕晗山，虽然不高，却郁郁葱葱，山间还有小湖，环境清幽雅致，是饭后散步的好去处。

（木棉花盛开的生态广场）

（广场旁的休闲小店）

（燕晗山的池塘）

2024年，我再次回到深圳，专程重游旧地，华侨城自然是必访之处。故地重游，眼前的城市或许已经发生了不少变化，但那些熟悉的街道、广场和山林，仍然承载着我在深圳生活的记忆。

（2024年重访深圳时下榻上海宾馆）

回望在深圳的七年，我经历了工作的挑战，也享受了丰富多彩的生活。这里有年轻人追逐梦想的热情，有高科技产业蓬勃发展的活力，也有绿树成荫、适宜生活的一面。深圳让我看到了一座城市在快速发展中所迸发出的能量，也让我在工作之余始终保持着运动的热情和生活的乐趣。

对我而言，深圳不仅是一座年轻的城市，也是一段让我至今怀念的生活经历。

 

写于 2026年10月15日 加州圣地亚哥